某品牌厂家老总下市场，饭桌闲聊时随口谈及，公司正计划打造一个日化品类直供平台。言者无心，听者有意。当晚，几位在座的化装品门店老板就相约来到该老总房内，直言不讳：我们厌烦经销商了，不想跟那帮孙子玩了，假如和你们厂家合作，你们能给我们带来什么？
于是，两边就此话题秉烛长谈，暗结珠胎。
这是个案，但却代表了当下终端店的一种广泛心态：经销商作为商品的二传手，上不是出产者，下没有直接面临花费者，在渠道越来越“平”的年夜趋向下，零售商在谋叛，厂家也想甩失落赘肉，轻装上阵。
实在，经销商两端不谄谀的为难并非今时本日才有。深度分销的传统模式下，因为物流欠发财、信息不通顺，终端布点疏散，价钱层层加码，经销商坐享地摊网皮钱，不仅花费者成了为渠道买单的冤年夜头，零售商、厂家同样爱恨交错，既离不开他，又爱不起来。
到了行业竞争加剧，电商来势凶悍确当下，对经销商的不满由暗战逐渐演化为直接叫板，厂家开端选择做直供，与门店尤其是连锁店卿卿我我、忒煞情多。
经销商意识到自身地摊网位的为难，也在积极寻找前途，有的选择“争上游”，注册品牌开辟产物，做品牌运营商；有的选择攻下盘：开零售店、当店老板；还有的选择了跨渠道成长，多管齐下。就像不想当厨师的成衣不是好司机，年夜有不想做品牌的经销商，就不是个好店老板之势。
跨界是功德，也是时尚，所以呈现了良多演员里面最会唱歌、歌手里面最会演戏的跨界人才。可是，假如不是在当行杰出之后另有余勇可贾的顺势而为，而只是由于无力做好本行当的“出走”行动，则可能陷进唱歌只敢跟演员比，演戏只敢跟歌手比的双重为难。转型来转型往，可能是经销商中最会做品牌的，也可能是经销商中最会开店的，唯独做欠好的，是做经销自己。
所以，经销商作为贸易链一环的自己价值是什么，这一焦点题目假如不解决，似乎只会带来更多人的趁波逐浪、吠影吠声。
彼可取而代之？
着眼当前业态来看，经销商所面对的困境重要有二：
一是线上：电商倒逼线下缩短供给链，经销商原有存在价值被质疑，保存空间被紧缩。
二是线下：在新一轮的市场情况下，诸多区域连锁和品牌厂家纷纭酝酿做平台式年夜连锁（如日化行业的天美同盟等），弃经销商直供终端、整店输出办事终端，对经销商组成宏大要挟。
在线上电商冲击、线下终端渠道排挤的双重压力下，山雨欲来风满楼，似乎经销商年夜有被代替之势。可是，小我以为，在中国如许幅员广阔的国家，一国能抵十国的宏大市场里，经销商在将来仍然拥有不成替换的渠道价值，只是，坐拉拢路钱的时期已一往不返。
根据安在?
第一，直供模式虽好，但端赖厂商以一己之力，承担起全部渠道的资金压力和物流压力，这请求厂商不仅要在研发、品德、品牌等各个环节上坚持竞争上风，还要可以或许有用组织团队、调配资本，做好市场开辟、市场治理、市场支撑等终端商办事工作，对企业自身资本、资金和实力的请求其实太年夜。
第二，处事处或分公司只做自家品牌，同样一个团队、一套资本，只能一鱼一吃，人效有限，资本应用率低；而与之比拟，经销商则可引进分歧功能、着名度和价钱档次的多个品牌，一鱼多吃，实现从人效到物效的资本应用最年夜化，这是尽年夜大都零售商和厂家没有才能做到的，也是经销商不成替换的奇特上风之一。
第三，也是最年夜的差异：处事处或分公司的负责人，只是个天高天子远的打工者；而经销商团队，则是由老板亲身督阵的皇家军团，决议计划才能、反映效力和积极性都不成同日而语。
事实上，不少做直供的厂家，其处事处或分公司模式运作并不睬想，新市场拓展艰苦，老市场增加乏力，对于履行经销商制的品牌布满艳羡。
而一家位居本土化装品G8之列的老牌企业，比来几年之所以快速冲破，迅猛成长，重要原因之一就是由分公司机制转为经销商模式。
第四，我甚至可以说，只要实体零售店终端还有存在的需要，就确定存在经销商的保存空间。
经销商、零售商、厂家三者的实质是分工（产物畅通链的分工），而依照亚当·斯密的分工理论，公道分工是专业化的条件、效力的保障。
从电商鼓起确当前情况来看，经销商环节存在着低效力、高本钱、低价值、高价钱的诸多分歧理身分，是以，经销商面对空前的压力和危机。
而从更久远的营销情况来看，此刻正在产生的经销商危机，只是一个挤干水分的进程，而不是颠覆的进程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。
兵无常势，水无常形。风云幻化的时期，渠道模式会越来越多样化，经销商要面临的，不再只是以往的高低游博弈，更要面临多种模式的多态竞争，经销商的进级、转型、谋变，已是势在必行。
文章要害词： 经销商 B2B
